我們在五個方面努力——
第一是進行業務重新組合。我們對內部進行大規模變革，使得公司能夠更為專注、更加深入。在世界上，我們把握自己的競爭優勢，只做那些自己有機會領先的業務。作為一家高科技企業，我們在過去10—15年中買進賣出了上千億的資產，這是重大變化。
第二，作為多元化的公司，必須探討自己的競爭優勢。 GE希望通過他的規模效應和思想的匯聚、傳播，為客戶創造解決方案，獲取價值，所以有了GE商店。我們努力使GE商店成為競爭利器，而不是成為束縛。
第三，世界正在發生變化，每一個工業企業都必須進行變革，成為數字化的企業。工業企業數字化，這不是以人的意志為轉移的事情，我們必須主動適應。
第四，我們必須不斷簡化企業文化，否則會一事無成。GE要想生存下去、發展起來，在這么復雜的社會當中必須簡化成更小的會議層級。我們現在做的工作是文化簡化，分為四層，包括簡化結構、層級、流程、審批，讓事情做起來更容易。
最后，我們非常強調要跟投資者一起贏得市場。在世界上我們的品牌價值處于第八，我們有500萬個股東，客戶也期待我們做對的事情。這件事情我們一直掛在心上，所以公司需要各種不同的層級去執行。
GE的自我改造
我是82年加入GE的，當時80%的業務在美國國內；2001年我上任總裁時還有70%。而現在70%的業務是在美國以外，我們不可能用八、九十年代那樣的方式去領導GE了。我們希望提高速度，從精益制造到6∑，我們希望能夠循環進行改造，快進整個業務經營。我們發現，很多公司失敗就是因為他們的輔助功能太強，企業反而忽視了競爭對手或客戶在做什么，這是不對的。比如我們在中國做醫療業務，必須瞄準中國所有的競爭對手，我關心飛利浦、西門子在干什么事情，同時也關心跟中國當地的競爭對手相比我們怎么樣，這樣使得我們更加敏感，了解市場的變化。
高度中央集權是行不通的，所以要更多的放權，要分散，減少審批的層級流程。我在GE工作了3年，過去我經常對領導層說希望你們多、快、好、省，而現在員工不用多也不用快，有時候寧愿做少點。我們希望業務人員能夠更專注，同時有更多的權利，所以我們通過IT工具給前線賦權，提高他們的競爭度。
每個部門都能給公司帶來不同的價值，GE應用商店像膠水一樣把它們粘合在一起。每個部門都可以在商店里選購、補貨，同時可以拿貨。比如航空業，GE作為先進制造方面的領導者，不斷在采用新的工藝技術，而航空業務中用的這些技術在油氣、交通、醫療當中也都可以使用，這樣公司內部就實現了協同效應。作為一家全球化的公司，我們有全球化的研發、培訓和教育的布局，同時數字化業務也在全公司范圍內進行，我們的軟件語言統一，運營平臺也是一樣的。
除此之外，我們不斷強調一些核心理念，比如客戶決定了我們的成功、必須瘦身才能快跑、要不斷的學習變化，同時還要賦權，要在一個不確定的世界中交互成果。
我們是一個有著120年歷史的老店，改造文化確實非常難，但只有這樣才能改造我們自己。等Google到我們這么大歲數的時候，就是2150年了，他們必須不斷想辦法才能像我們這樣成為百年老店。所以，我們自己也要不斷變化，必須拋掉過去的成績，為公司創造新的價值。
對中國和全球化的看法
GE在中國是長期的投資者，我們在中國有23000人，32個廠，有多個合資企業生產線。對于我們來講，在中國做長線投資非常重要。人們看華爾街時報、CNBC、紐約時報，可能會覺得中國現在的日子太慘了，但是真正來了以后發現情況不是這樣的。我跟當地的團隊交流的時候，發現他們的視角跟我們是很不一樣的。所以，我們希望在中國能夠長期扎根，同時也能從中國人民和政府的視角來看待這個世界，而不僅是從美國的視角看中國。同時我們也在中國投入了資源加強本地的開發能力，比如我們有軟件實驗室，多種產品設計，多個合資企業。同時我們在制造、設計等各個方面都極為本地化，這就是我們全球化的理念，要做到極致的本土化。
我們要考慮在中國能做什么，愿意做什么，我們相信變革，堅定地相信我們的未來是光明的、在中國的未來也是光明的。這么多年跟中國企業的合作給我們帶來的啟示是如何發揮合力，使公司做大做強。
現在世界正在發生著巨大的變化，我們要考慮百度、阿里、騰訊在中國這三家重要的數字化企業，可以參考美國的Google、Facebook、亞馬遜，依靠互聯網的經營，過去20年他們的消費業務有著非常大的發展。可以說這是一個方興未艾的產業，而作為工業企業我們還沒有從互聯網中得到實惠，這就顯示出在我們在勞動生產率方面還有很大的提升空間。消費者從互聯網中占了大便宜，但是工業企業還沒有受益于互聯網，這必須發生變化。
我們也看到一場技術革命正在進行，實體的東西，不管是技術、產品，還是物料等等，都必須和分析技術結合起來。比如一個發動機可能有幾十個感應器，燃氣輪機當中可能有上百個感應器，像CT機產生的這些數據，超過了CT操作人員能夠掌握的數據范圍，他用不了那么多。我們必須把歷史上這些物理的信息進行處理，把它和分析工具以及數據技術結合起來，這樣就能夠改變工業企業的經營方式。比如航空發動機是我們最大的業務之一，如果燃料的經濟性能夠改進1%，我們那么多的裝機量就能給客戶帶來一年30億美元的價值。物理資產和分析學加在一起可以說是一個最大的變革，這就是美國所謂的工業互聯網，在歐洲叫工業4.0，中國叫互聯網+。叫什么沒有關系，總之要提高效率、降低成本、提高業績。這是我們的一大機會。
GE在三個方面發力——
一是我們自己內部的能力，我們叫數字線。我們最新的產品，新的燃氣輪機，從設計到生產，一直到安裝都是無紙化，數字化的。另外，我們現在的制造方法也在發生變化。
第二，應用。我們希望能夠建設一個生態系統，客戶也好，第三方也好，新創企業以及我們自己都可以去編寫應用，使得客戶工作效率更高，實現更好的流量，更好的經營方式和定價。
第三，分析運營平臺。在我們所有的資產上它處于上面一層，我們的客戶可以使用共同的開放平臺，它同時向客戶、市場，甚至向競爭對手開放，大家用此由此生成工業數據，同時進行包裝，提高他們的效率。我們每年投入幾十億美元去做這件事情，這對于我們的未來來說是非常重要的。
彩蛋
問：如何看待美國選舉結果？如果開發商（指特朗普）當了總統有什么影響？
這個問題提得非常好，對于經營而言有些方面政策是最大的風險因素之一， GE資本里就有關于監管變化和政策變化的研究分析，企業有時可以對政策施加一定的影響，但更多的是回應監管的要求。不管以后有什么變化，什么風險，我們只能一路前行。
企業要做好工作就必須靈活，因此要有對復雜情況的管理能力。我們到全球發展、投資建廠，就必須保持靈活性，同時遵守所有法律法規。GE是一個守法企業、透明的公司，而且會保持下去。我們非常尊重政治家和法律，尊重和他們的關系，但會按自己的長期戰略來發展。我們跟中國的關系始于很早以前，也會持續到很久以后。不管美國選舉的結果如何，我們對中國有長期的打算。
