現在流行一個理論，叫選擇方向遠比努力程度更重要。一個人如果沒有思考，沒有方向的選擇，一味地只埋頭苦干，那這一輩子他也許只能做一個流水線工人，或者服裝剪裁工。我們并不否認他的勤奮，只是想說這類人的職業生涯天花板上限很低。相對的，也有一類人一邊努力一邊思考，他們思考方向、方式和方法，以此來試圖提升自己的天花板上限，這一類人可能會選擇不同的道路，也可能在這條道路上只用一半的努力，就能達到非同凡響的成就。這就是我們常說的意識理論，即它對人們的實踐活動有指導作用。

放到企業層面上來說，就是企業的戰略規劃和戰略管理。圣商教育認為，戰略規劃對企業而言，尤其是對中小企業而言極其重要，甚至堪稱為企業自身發展的命脈。能否選擇一條正確的路線進行規劃，并堅定不移的執行下去，對于中小企業的重要性不言而喻。本文將針對中小企業發展過程中的三個不同時期，應該掌握的戰略管理關鍵要素，進行簡要的分析。

初創期：確定企業的核心競爭力

一家中小企業在初創時期，制定自己的戰略時，首先必須要清楚“我們是誰？我們處于什么行業？我們要做什么？”諸如此類問題。也就是說，先要想清楚企業的目標，并制定戰略。孫子兵法有云：“知彼知己，勝乃不殆，知天知地，勝乃不窮。”通常創始人和創始團隊，會在創業前就對這幾個問題翻來覆去的研究和思考。

除此之外，在初創期的戰略管理中，還有一條非常重要的內容，就是要確定企業的核心競爭力是什么。一家企業在一個行業內如果想脫穎而出，必須要擁有過硬的核心競爭力。比如擁有政策紅利、人才、穩定的渠道、低成本、核心技術等等。揚長避短，充分發揮企業的優勢，是企業應該要制定的戰略核心內容。企業的核心競爭力應該包括以下三個特征：擁有進入多樣化市場的潛能、能夠對顧客重視的價值作出關鍵貢獻、具備競爭對手難以模仿的能力。整個企業的核心競爭力策略，也應該圍繞著這三個特征去研究。

從這三個特征里，可以提煉出一個關鍵要素，那就是企業不應該從自己的角度去考慮核心競爭力，而應該遵循顧客需求的視角。如果這個核心競爭力不是顧客最需求的、不符合客戶最重視的價值，那么它就不適合作為核心競爭力。在海爾公司有一句名言：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”，可見準確把握市場和顧客需求的重要性。

另外，核心競爭力的建立對于初創企業未來的發展規劃是極為重要的，因此需要在戰略的高度上多加審慎。在核心競爭力的選擇上，無形資源往往比有形資源更具價值，因為無形資源更加難以模仿。也許你會對企業的大樓、工廠、設備產生深刻印象，但這些對競爭對手而言，也許用錢就能買到。而品牌、技術、人才、企業文化等無形資產才是企業保持競爭優勢的關鍵。比如我們一提到谷歌，第一反應一定是他們超越競爭對手的技術，以及給予員工優質福利的企業文化，這些無形資產已經成為了谷歌的招牌，被外人津津樂道。

著名的世界五百強企業沃爾瑪，在其創始人沃爾頓的創業初期，便確定了直接從廠家進貨、繞過批發商，以此獲得比競爭對手更低價格的優勢。此外，沃爾瑪還堅持一貫給予員工低工資的策略，2017年，美國沃爾瑪一線員工的工資一小時只有10-13美元。這讓企業擁有了更多利潤——2017年的利潤有136億美元，除以全球員工230萬，它在每位員工身上賺到的錢有5478美元，約等于3.46萬人民幣。　

上升期：執行力是關鍵

如果一家企業能熬過初創期，并明確了自己的戰略目標，那么在上升期時，要做的就是執行，實施戰略，并將篤定的戰略堅持下去。

在戰略實施的過程中，往往最大的阻力不來源于外部，而在內部。比如：公司的組織架構與戰略之間是否匹配？高層管理者的領導能力是否足夠？這些往往是每個企業都會面臨的問題，而那些經過初創期，正處于上升期的企業，往往已經形成了相對穩定的結構和模式。想要堅定不移的實施戰略，就難以避免的要打破員工熟悉的環境，甚至是侵蝕當前的利益。所以在戰略實施的過程中，遇到人的阻力幾乎成為必然。

戰略實施遇到的阻力，說到底就是“利益”二字。因此戰略實施之前，要把公司內部的利益相關者梳理一遍，分析一下誰會支持，誰會反對，“團結一切可以團結的力量，對付共同的敵人”，建立統一戰線，壯大改革發展的陣營。所以先不要急著實施戰略，先處理好這些利益關系，方可實施“各個擊破”的方針。　　

另外，對于中小企業來說，還需要管理者自身可以始終貫徹戰略的實施，這樣才能以身作則。如果管理者對戰略產生了動搖，輕易的產生了想要調整的想法，亦或是執行力不足，沒能徹底的將既定戰略實施下去，就有可能導致戰略在企業處于上升期的時候執行失敗。

同樣以沃爾瑪為例，在初期制定了直接從廠家進貨、繞過中間商，獲得成本優勢并給予消費者讓利后，這讓沃爾瑪迅速的渡過了初創期，發展了起來。其實沃爾瑪的發展并沒有秘訣，這種直接通過廠家進貨讓利給消費者的戰略大家都明白，可真正實施的時候，就不是人人都能做到了。

雖然看似簡單，但真正執行下來并不容易，薄利多銷的道理大家都懂，不過很多商店只愿意在前期這樣做，打開名聲之后就不斷用提高價格來賺取更多的利潤，而沃爾瑪則是一直堅持低價的原則。從消費者的角度出發，這對他們是友好的，相同的產品比其它商店價格低，不僅可以讓他們買到物美價廉的商品，而且能讓他們獲得心理上的滿足感。零售業作為服務型產業，顧客的消費體驗至關重要，沃爾瑪就是通過部分商品低價策略，來滿足大部分低收入群體的購物體驗。正是憑借著這種自始至終貫徹到底的戰略，讓沃爾瑪在零售業中一馬當先，成為了世界500強級別的企業。　　

穩定期：跟上時代的細節調整

墨守成規顯然不是在這個時代能取得勝利的方式，很多企業會采用一種固定的流程性戰略來對不同的時期產生相同的約束，這其實是不對的。因為時代在變，社會在變，企業所處的行業也在日息萬變。比如說，在現在O2O大行其道的互聯網生態中，統一方便面和康師傅方便面的對手還是今麥郎和日清這些品牌嗎？不是的，他們的對手已經成為餓了么和美團外賣。如果還用老的方便面戰略眼光去應對他們的挑戰，無疑將會敗北。　

因此，在中小企業發展到達穩定期后，除了堅持大方向上的戰略繼續執行以外，還應該針對不同環境進行細節上的調整。一個更具持續性的方式是保持戰略流程不變，但每年用新的戰略問題對其進行更新。這種方式既保證了創新能力，又不失效率。用標準的流程來討論新的問題，這樣就能保證戰略對話內容的豐富性。參與者會對新的問題、新的創新進行分析和討論。

在日本，曾經有一家家喻戶曉的大型零售企業——八佰伴。它原本只是一家主要售賣水果的小型商店，在第二次世界大戰后的日本異軍突起，它們的戰略方針就是抓準日本戰后經濟重建的時機，在日本各地迅速擴張，成為了日本最大的連鎖超市之一。不僅如此，其后八佰伴積極進軍海外市場，1971年進軍巴西，1973年則在新加坡開設百貨店，1976年在美國及哥斯達黎加分別開設零售店，1984年在香港開設首店，1985年在馬來西亞開店，1986年在文萊開店，1988年在泰國開店，1992年在澳門新口岸開店，1993年在加拿大溫哥華及英國分別開店，戰果斐然。　　

然而，八佰伴終究還是對環境做出了錯誤的判斷。再加上在大肆擴張的過程中戰略未加調整，和1997年亞洲金融風暴的波及，以及日本泡沫經濟爆破后的調整等多項因素的疊加作用，八佰伴于1997年9月18日在日本透過會社更生法申請破產，當時其負債高達1610億日元，是當年日本最大的零售業破產事件。　

有些聲音認為，在中小企業飛速發展的今天，戰略規劃已經過時。然而圣商教育認為，每個企業都應該有自己明確的發展方向，對戰略的懷疑只是對戰略規劃重要性的了解還不夠深入。找到中小企業自身的核心優勢，制定相應戰略執行并不斷優化，才是企業的安身立命之本，是一家想要長期發展的企業應有的目標。